Het beste van twee breinsystemen aan het werk

Het verschil dat je in je team probeert glad te strijken, is precies waar je potentieel zit

Dit artikel werd eerder gepubliceerd op Managementsite

De vergadering: de ene helft van het MT ziet kansen, schetst lonkende perspectieven, wil door. De andere helft ziet risico’s, vraagt om analyses, wil eerst de uitvoering van het vorige plan op orde. Aan het eind van de vergadering is er gepolderd, een compromis geformuleerd waar mensen een hard hoofd in hebben en gaat iedereen terug naar de eigen afdeling met het gevoel dat het toch weer niet helemaal is geworden wat het had moeten zijn.

Dit is een belangrijk patroon waar Nederlandse organisaties hun grootste rendement op laten liggen. Niet door incompetentie. Niet door slechte bedoelingen. Maar door de onbewuste reflex om verschil weg te masseren in plaats van te benutten. De twee breinsystemen van Daniel Kahneman spelen hierin een cruciale rol.

Drie veelvoorkomende invalshoeken opnieuw ter discussie:

1. Hoeveel potentieel laat je liggen bij ‘alignment’?
   In veel leiderschapsvisies en in veel change-aanpakken wordt alignment als cruciaal benoemd. Maar… wie te vroeg op alignment stuurt, smoort precies datgene waaruit innovatie en betere besluitvorming ontstaan: verschillen tussen mensen! Rationeel kunnen we dat zien met ons bewuste brein. Maar ons onbewuste brein vindt verschil bedreigend. Dat zorgt voor conflict en gedoe. Onderzoek onder 13.000 werkende Nederlanders liet eerder dit jaar zien dat 28 procent denkt dat de productiviteit hoger zou liggen zonder interne conflicten (Randstad). Dat percentage gaat niet over te veel verschil tussen mensen, maar over verschil dat onbewust en onbeheerst onder de oppervlakte suddert in plaats van bewust en constructief op tafel komt.
   
2. Hoe handig is het om mensen met weerstand ‘slim mee te nemen’?
   Leidinggevenden zijn regelmatig gefocust op het meekrijgen van mensen in de gewenste richting. De vraag is welk potentieel je laat liggen als je blijft focussen op het idee dat de ander een ‘ongewenst’ geluid laat horen (of juist niet laat horen). Vaak zie je een impuls waarbij er overtuigd, uitgelegd, beargumenteerd wordt waarom de koers de juiste is. Dit ge-PUSH drukt op het onbewuste verdedigingsmechanisme van de ander en zorgt voor onbewuste sabotage: de ontvanger gaat je onbewust zien als de dreiging waartegen je je moet verzetten. En zelf laat je waarheden liggen die je eigen blinde vlek kleiner hadden kunnen maken. Zodra je er met je bewuste brein (systeem 2 Kahneman) van uitgaat dat de ander een waarheid heeft die op z’n minst de moeite waard is om op tafel te krijgen, verandert er veel. Als je met PULL de waarheid van de ander (op z’n minst tijdelijk) centraal stelt, creëert dat veiligheid, motivatie en beweging: aan beide kanten. De ander gaat je zien als meer waardevol. Jij leert nieuwe waarheden kennen. Bovendien wordt er iets besproken dat anders in de onderstroom bij het koffieautomaat gaat woekeren… Dit vraagt van managers iets ongemakkelijks: stoppen met overtuigen en beginnen met het verkennen van de afwijkende waarheid. Hoe meer waarheden je verzamelt met je bewuste brein, hoe kleiner de impuls wordt om blind te vechten voor je eigen gelijk.
   
3. ‘We werken al met heldere doelen’
   De kostbaarste illusie van allemaal. Veel ‘doelen’ in jaarplannen, coalitieakkoorden en strategische documenten zijn geen doelen, maar verkapte plichten of opgepoetste wensen. ‘Een bruisende stad voor iedereen’, ‘een wendbare organisatie’, ‘klantgericht werken’: formuleringen die een wens of richting suggereren, maar in de praktijk geen gedrag sturen. Wezenlijk anders is een doel dat je gezamenlijk formuleert met je bewuste brein. Een doel dat tot stand is gekomen op basis van álle waarheden rondom een vraagstuk. Het laat ook zien waarom organisaties zonder zulke doelen blijven hangen in schijnproductiviteit.

Onbewust handelen vanuit PLICHT of WENS

Als we het hebben over ‘doelen’, dan kunnen we kijken door een nieuwe lens: we zien dat mensen onbewust vaak gedreven worden door de drijfveer vanuit een onbewuste motivatiestijl.

Motivatiestijl PLICHT (‘eerst inspannen, dan ontspannen’) focust onbewust op realisme en risico. De onderliggende drijfveer is ‘nuttig zijn’. Mensen die deze motivatiestijl herkennen, lopen het risico om rond te rennen in een tredmolen die hen langzaam uitput. De ene plicht vervangt de andere. Maar echt verder komen lukt niet.

Motivatiestijl WENS (‘eerst ontspannen, dan inspannen’) focust onbewust op kansen en lonkende perspectieven. Mensen die deze motivatiestijl herkennen vervangen de initiële wens door een nieuwe zodra het echte werk begint en de taken saai, zwaar of ingewikkeld worden. De ene wens vervangt die andere. Maar echt verder komen lukt niet.

Veelal zien we dat mensen met verschillende voorkeuren, meningen of motivatiestijlen elkaars taal niet spreken: ‘Wat ben je toch een zuurpruim!’ (ten aanzien van PLICHT) of ‘Wordt toch eens realistisch! (ten aanzien van WENS). Die meningen over en weer worden geuit met PUSH en zorgen niet alleen voor verwijdering en conflict, maar ook voor onbenut potentieel. Potentieel dat wél aanwezig is in je team, maar niet bewust tot zijn recht mag komen. Simpelweg omdat het onbewuste brein zich afkeert van verschil. 

Bewust Succes

Beide stijlen hebben gelijk. Beide stijlen vertegenwoordigen waarde. En beide stijlen zijn onvolledig. Pas wanneer ze bewust worden samengebracht, ontstaat wat we een DOELnoemen met het bewuste brein: geen compromis, maar een synthese. De vraag voor de leidinggevende verschuift van hoe krijg ik mijn mensen op één lijn naar hoe orkestreer ik dat alle stemmen die ertoe doen, ook daadwerkelijk worden gehoord.

Moet je dan altijd iedereen betrekken?

Nee, zeker niet. Helder en duidelijk besluiten of kaders PUSHEN is essentieel voor een leidinggevende. Soms moet een boodschap ‘ingeslikt’ worden. Maar bij de totstandkoming van een doel, het ventileren van de emotie als een kader of besluit niet onderhandelbaar is of bij weerstand is PULL essentieel. Daarmee haal je alle waarheden die leven op tafel en voorkom je dat ze gaan zweven en op elk willekeurig moment weer op poppen. 

Waarom dit nu relevant is

In een arbeidsmarkt met structurele krapte, een werknemerspopulatie waarvan 1,6 miljoen kampt met burn-outklachten, een groeiende polarisatie die zich verplaatst van de samenleving naar de werkvloer, en een productiviteitsachterstand waar Nederland al jaren mee worstelt, is de boodschap schurend relevant: wie als leidinggevende serieus naar uitvoeringskracht en rendement kijkt, kan niet om de werking van beide breinsystemen heen.