Van nachtegaal naar tijgertaal

Over Communicatie aan de bestuurstafel

Alles is communicatie. Zoveel is duidelijk. Met communicatie bouw je een reputatie. Die te voet komt … en bij één miskleun wegdraaft te paard. Dat weten communicatieprofessionals als geen ander. Waarom wordt onze waarde dan toch vaak onderschat? Waarom worden we zo laat ingeschakeld? Waarom zitten we niet vanzelfsprekend aan de bestuurstafel?

Als communicatie zo’n bepalende succes- of faalfactor is voor een organisatie, hoe zorgen we er dan voor dat Communicatie net als Financiën, HR of IT op het hoogste niveau in de organisatie vertegenwoordigd is? De oorzaak ligt bij onszelf. We houden onszelf tegen…

We zijn te dienstbaar

Het voelt soms bijna ondankbaar. We lossen complexe problemen op, halen lastige strategische of persoonlijke kastanjes uit het vuur, volgen de laatste ontwikkelingen op de voet, houden onze kwaliteit op peil, werken hard en zijn zeer dienstbaar aan onze interne klanten. Zie ons als prachtige nachtegaaltjes. Onze zang is veelzijdig en uitbundig, ons uiterlijk subtiel.

Waarom bewonderen bestuurders onze prachtige klanken niet? Waarom horen wij belangrijke informatie soms uit de tweede hand? Waarom vragen ze ons om enkelvoudig, tactisch advieswerk? Waarom zien ze niet wat we kunnen? Moeten we hen dan nog beter van dienst zijn? Nog sneller werken? Nog beter werk afleveren? Nee. We houden het probleem zelf in stand. De sleutel zit in onze dienstbaarheid.

Stockholmsyndroom

Het Stockholmsyndroom. Het verschijnsel dat gegijzelde mensen soms een langdurige en oprecht gemeende sympathie ontwikkelen voor hun gijzelnemers. Dit doen mensen onbewust in een automatische reflex om dat wat ze doen in overeenstemming te brengen met hun onbewuste zelfbeeld.

Ging dat wat snel? Wat concreter… Het zelfbeeld van mensen is bijvoorbeeld: ik ben moedig, ik neem actie, ik vel mijn eigen oordeel. Dat zelfbeeld komt niet overeen met de nederige, passieve en afhankelijke rol die ze hebben tijdens de gijzeling. De angst, de gehoorzaamheid en de passieve rol in het gijzelingsproces spelen kunnen ze alleen verenigen met hun zelfbeeld door gunstige eigenschappen toe te schrijven aan hun daders.

Dit verschijnsel doet zich niet alleen in extreme situaties voor. Ook als je per ongeluk door rood rijdt of iets in een winkel vergeet af te rekenen, zul je merken dat je razendsnel redenen en oorzaken bedenkt die verklaren waarom je tot die daad kwam. Het gaat dan om een logische redenen waardoor je gedrag weer verklaarbaar wordt (“Ja, maar die kruising is heel overzichtelijk.” “Dat stoplicht gaat enorm snel van oranje naar rood.” “Die winkel is echt zo suf ingericht; je moet moeite doen om iets niet mee te nemen.”). Die redenen bedenk je razendsnel en onbewust.

De vuistregel

De vuistregel achter het Stockholm-syndroom is als volgt:

  • Hoe meer je opdrachten van anderen uitvoert en een vriendelijke, welwillende houding naar interne klanten aanneemt, hoe minder respect, vriendelijkheid en belang er wordt gehecht aan jou en aan je werk.

En omgekeerd…

  • Hoe meer opdrachten je uitdeelt en hoe zwaarder je eisen zijn, des te meer zullen mensen je waarderen, respecteren en willen dat je meedenkt.

Alles op z’n kop

En dat staat haaks op wat we altijd dachten. En het zet onze manier van kijken op z’n kop. Want waar wij opdrachten krijgen van onze interne klant, moeten wij onze opdrachtgevers dus … opdrachten geven en zo werken aan wederkerigheid.

Hoe?

Start met subtiele opdrachten als:

  • het lenen van een pen;
  • het mailen van contactgegevens van een stakeholder;
  • het sturen van een concept visiedocument;
  • het vragen van een gesprek met stakeholders wanneer de opdracht niet glashelder is;
  • het vragen naar de manier waarop de communicatieboodschap past in de strategie van je organisatie.

Bouw de zwaarte en frequentie van de opdrachten op, zodat je gesprekspartner hier langzaam aan went. Hij gaat het vanzelfsprekend vinden en is meer en meer bereid om je ter wille te zijn. Ongemerkt verandert zijn perceptie van jou. Plaats je de kleine opdrachten in een normale, logische context, dan worden ze door de ander niet geregistreerd als opdracht. Onbewust begint zo het proces waarin je allebei inspanningen verricht om tot een doel te komen. Dat voelt onbewust als samenwerken. Die onbewuste waarneming leidt snel tot een herwaardering waarin je gezien wordt als gelijkwaardig.

Tijgertaal

Het werken aan een wederkerige samenwerkingsrelatie, je advies schaars maken, de taal van de bestuurder spreken; slechts een paar voorbeelden die de deur naar de bestuurskamer openzetten. Wij leren de nachtegalen van de communicatiewereld de tijgertaal die nodig is om communicatie naar het juiste niveau te tillen.

Genieke Hertoghs & Harrie van den Berg

Check www.genieke.com, @Genieke of Facebook.